مقاله رایگان با موضوع فرهنگ سازمانی
عنوان مقاله:
سال انتشار: 2022
رشته: مدیریت
گرایش: مدیریت استراتژیک، مدیریت اجرایی، مدیریت دانش
دانلود رایگان این مقاله:
مشاهده سایر مقالات جدید:
3. Findings
The six-step analysis revealed three emergent themes from the data. The emergent themes centered around the organizational culture of the department, the leadership practices, and the participants’ revelations through self-reflection. The results pointed to the importance of mutuality and inclusive leadership to address the social and sentimental needs of the participants so that not only successful integration could be achieved but also, the leadership could better utilize diversity.
3.1. Organizational culture of the department The participants (N = 8) were asked to elaborate on their perception of the organizational culture in the department. The participants used words such as “power distance,” “hierarchy,” and “harmony” in their responses. It was suggested that decisions were made by the committee, yet none of the participants had any knowledge of how decisions were made since the international faculty was held exempt from the department and faculty meetings. Both Sean and Blake noted that they were scheduled to teach classes during the meeting hours. Once Sean attended a meeting during the school break only to be told that he was exempt and there was no need to attend any more meetings. According to Sean: One day I decided to attend one of the meetings during the semester break to see how the meetings were held. I was told that I did not need to join meetings to maintain fairness to other international faculty members who did not have sufficient Japanese language skills to participate in the meetings. Several participants also confirmed that the meetings were held in Japanese due to the faculty members’ inability or unwillingness to hold meetings in English. Some participants also emphasized that there was “no merit” to attending the department meetings due to the language barrier. Both Blake and Glen noted that they were content not attending the meetings due to their lack of Japanese language ability. Since the international faculty was not part of the meetings, decisions were announced to them later by email. Several participants noted that general email announcements were also made in the Japanese language, and therefore, sometimes emails were overlooked by the international faculty members. Darla noted, “Since I receive more than a few Japanese emails everyday, there is a good chance I might sometimes miss important updates.” Mick elaborated on one of his experiences: I once missed an email about my contract extension. Luckily, I got a phone call from the office and managed to sign and submit my contract before the deadline. It’s not that my contract wouldn’t be renewed or anything. I was just sorry that it created extra work for the office. Glen, Blake, and Tom mentioned that they never checked their university email accounts due to their inability to read Japanese. However, they all noted that the office would eventually call them when there was an important update. Not being able to attend meetings and read emails placed extra stress on some of the participants and led to a feeling of exclusion during the global pandemic. The feeling of isolation was felt by many academics who were forced to teach classes online. However, Sean offered a bleaker picture saying there was a “complete lack of communication” between the teachers in the department. Since they were exempt from both department and faculty meetings, he had only received updates by email. Sean noted, “During the first few months of the pandemic, I felt like I didn’t belong to the organization despite being a full-time employee. No one contacted me to check how I was doing and if everything was okay with my classes.” Darla also attributed her own isolation to power-distance resulting from the hierarchical organizational structure which she felt became more evident during the pandemic.
3.2. Leadership practices When the participants were asked about their perception of the leadership in the department, “top-down,” “exclusive,” and “hierarchical” were the words mentioned. Trevor emphasized “lack of opportunities” to express his perspective of the way operations are handled in the department. He noted that his input was never sought on textbook selections and class syllabus design despite being a teacher with the necessary credentials and experience. Trevor attributed this to the hierarchical system of the organization, where decisions were made under a single authority. Darla believed that the “exclusive” leadership practices were to maintain power and the status quo. Sean offered a different perspective and noted that, “The leadership’s main goal is to maintain harmony and ensure smooth operations which they believe is only possible through the hierarchical structure.” Blake, Glen, and Tom emphasized that they were content with the current leadership style and the hierarchical structure of the organization. Blake said, “I am on the bottom of the hierarchy. So no one bugs me as long as I input my syllabus, teach my classes, and turn in my grades.” Tom also noted, “I feel really comfortable working in this environment. I don’t want to be a part of long intermittent meetings at which I have no idea what they are talking about.” Since these three teachers didn’t have sufficient Japanese language skills, they perceived the notion of exclusion as a positive phenomenon. On the other hand, Mike mentioned that international faculty is mostly hired on a short-term basis with the aim of promoting globalization. Since they are not around long enough to build rapport with the tenured faculty, which is also hindered by the language barrier, opportunities to build meaningful relationships have become limited. Dan noted that the tenured faculty’s perception of the international faculty as temporary employees was likely to affect their motivation to “build deep and meaningful relationships” with them. As a result, leadership grew unresponsive to the needs and expectations of the international faculty.
(دقت کنید که این بخش از متن، با استفاده از گوگل ترنسلیت ترجمه شده و توسط مترجمین سایت ای ترجمه، ترجمه نشده است و صرفا جهت آشنایی شما با متن میباشد.)
3. یافته ها
تجزیه و تحلیل شش مرحله ای سه موضوع پدیدار شده از داده ها را نشان داد. مضامین نوظهور حول فرهنگ سازمانی بخش، شیوه های رهبری و افشاگری های شرکت کنندگان از طریق تأمل در خود متمرکز شدند. نتایج به اهمیت رهبری متقابل و فراگیر برای رسیدگی به نیازهای اجتماعی و عاطفی شرکت کنندگان اشاره کرد تا نه تنها یکپارچگی موفقیت آمیز حاصل شود، بلکه رهبری بتواند بهتر از تنوع استفاده کند.
3.1. فرهنگ سازمانی بخش از شرکت کنندگان (N = 8) خواسته شد تا در مورد درک خود از فرهنگ سازمانی در بخش توضیح دهند. شرکت کنندگان از کلماتی مانند «فاصله قدرت»، «سلسله مراتب» و «هماهنگی» در پاسخ های خود استفاده کردند. پیشنهاد شد که تصمیمات توسط کمیته گرفته شود، اما هیچ یک از شرکت کنندگان هیچ اطلاعی از نحوه تصمیم گیری نداشتند زیرا دانشکده بین المللی از جلسات گروه و دانشکده معاف بود. هر دو شان و بلیک خاطرنشان کردند که قرار بود در ساعات جلسه کلاس ها را تدریس کنند. یک بار شان در تعطیلات مدرسه در جلسه ای شرکت کرد و به او گفتند که معاف است و دیگر نیازی به شرکت در جلسات نیست. به گفته سین: یک روز تصمیم گرفتم در تعطیلات ترم در یکی از جلسات شرکت کنم تا ببینم جلسات چگونه برگزار می شود. به من گفته شد که برای حفظ انصاف با سایر اعضای هیئت علمی بین المللی که مهارت کافی زبان ژاپنی برای شرکت در جلسات را ندارند، نیازی به شرکت در جلسات ندارم. چندین شرکت کننده همچنین تأیید کردند که جلسات به دلیل ناتوانی یا عدم تمایل اعضای هیئت علمی به برگزاری جلسات به زبان انگلیسی، به زبان ژاپنی برگزار شده است. برخی از شرکت کنندگان همچنین تأکید کردند که شرکت در جلسات بخش به دلیل مانع زبانی "هیچ ارزشی" ندارد. هم بلیک و هم گلن خاطرنشان کردند که به دلیل عدم توانایی در زبان ژاپنی از حضور نداشتن در جلسات راضی بودند. از آنجایی که دانشکده بین المللی در جلسات حضور نداشت، تصمیمات بعداً از طریق ایمیل به آنها اعلام شد. تعدادی از شرکت‌کنندگان خاطرنشان کردند که اعلان‌های ایمیل عمومی نیز به زبان ژاپنی ارائه می‌شود و بنابراین، گاهی اوقات ایمیل‌ها توسط اعضای هیئت علمی بین‌المللی نادیده گرفته می‌شوند. دارلا خاطرنشان کرد: "از آنجایی که من روزانه بیش از چند ایمیل ژاپنی دریافت می کنم، این احتمال وجود دارد که گاهی اوقات به روز رسانی های مهم را از دست بدهم." میک درباره یکی از تجربیات خود توضیح داد: یک بار ایمیلی درباره تمدید قراردادم از دست دادم. خوشبختانه از دفتر تماس تلفنی گرفتم و موفق شدم قبل از مهلت مقرر قراردادم را امضا و ارسال کنم. اینطور نیست که قرارداد من تمدید نشود یا چیز دیگری. من فقط متاسفم که کار اضافی برای دفتر ایجاد کرد. گلن، بلیک و تام اشاره کردند که هرگز حساب های ایمیل دانشگاه خود را به دلیل ناتوانی در خواندن زبان ژاپنی چک نکردند. با این حال، همه آنها خاطرنشان کردند که دفتر در نهایت زمانی که یک به روز رسانی مهم وجود داشته باشد، با آنها تماس خواهد گرفت. ناتوانی در شرکت در جلسات و خواندن ایمیل‌ها استرس بیشتری بر برخی از شرکت‌کنندگان وارد می‌کند و منجر به احساس طرد شدن در طول همه‌گیری جهانی می‌شود. احساس انزوا توسط بسیاری از دانشگاهیان که مجبور به تدریس آنلاین کلاس ها شدند، احساس شد. با این حال، شان تصویری بدتر ارائه کرد و گفت که "فقدان ارتباط کامل" بین معلمان در بخش وجود دارد. از آنجایی که آنها از جلسات گروه و دانشکده معاف بودند، او فقط به‌روزرسانی‌ها را از طریق ایمیل دریافت کرده بود. شان خاطرنشان کرد: «در طول چند ماه اول همه‌گیری، احساس می‌کردم علیرغم اینکه یک کارمند تمام وقت بودم، به سازمان تعلق ندارم. هیچ کس با من تماس نگرفت تا وضعیت من را بررسی کند و آیا همه چیز در کلاس های من خوب است یا خیر. دارلا همچنین انزوای خود را به فاصله قدرت ناشی از ساختار سازمانی سلسله مراتبی نسبت داد که احساس می کرد در طول همه گیری بیشتر آشکار شد.
3.2. شیوه های رهبری هنگامی که از شرکت کنندگان در مورد درک آنها از رهبری در بخش سؤال شد، کلمات "از بالا به پایین"، "انحصاری" و "سلسله مراتبی" ذکر شد. ترور بر «فقدان فرصت‌ها» برای بیان دیدگاه خود از نحوه مدیریت عملیات در بخش تأکید کرد. وی خاطرنشان کرد: با وجود اینکه معلمی با مدارک و تجربه لازم است، هیچ گاه نظر وی در مورد انتخاب کتاب های درسی و طراحی برنامه درسی کلاس ها دنبال نشد. ترور این را به سیستم سلسله مراتبی سازمان نسبت داد، جایی که تصمیمات تحت یک مرجع واحد اتخاذ می شد. دارلا معتقد بود که شیوه های رهبری «انحصاری» برای حفظ قدرت و وضعیت موجود است. شان دیدگاه متفاوتی ارائه کرد و خاطرنشان کرد که "هدف اصلی رهبری حفظ هماهنگی و اطمینان از عملیات روان است که به اعتقاد آنها فقط از طریق ساختار سلسله مراتبی امکان پذیر است." بلیک، گلن و تام تاکید کردند که از سبک رهبری فعلی و ساختار سلسله مراتبی سازمان رضایت دارند. بلیک گفت: «من در پایین ترین سطح سلسله مراتب هستم. بنابراین تا زمانی که من برنامه درسی خود را وارد می کنم، کلاس هایم را تدریس می کنم، هیچ کس مرا دچار مشکل نمی کند، و نمراتم را برگردانم.» تام همچنین خاطرنشان کرد: "من واقعاً احساس راحتی می کنم که در این محیط کار کنم. من نمی‌خواهم بخشی از جلسات طولانی مدت و متناوب باشم که در آن نمی‌دانم درباره چه چیزی صحبت می‌کنند.» از آنجایی که این سه معلم مهارت کافی در زبان ژاپنی را نداشتند، مفهوم طرد شدن را به عنوان یک پدیده مثبت درک کردند. از سوی دیگر، مایک اشاره کرد که اعضای هیئت علمی بین‌المللی عمدتاً به صورت کوتاه‌مدت با هدف ترویج جهانی‌سازی استخدام می‌شوند. از آنجایی که آنها به اندازه کافی در اطراف نیستند تا بتوانند با اعضای هیأت علمی خود ارتباط برقرار کنند، که مانع زبانی نیز می شود، فرصت ها برای ایجاد روابط معنادار محدود شده است. دن خاطرنشان کرد که تصور اعضای هیئت علمی از دانشکده بین المللی به عنوان کارکنان موقت احتمالاً بر انگیزه آنها برای "ایجاد روابط عمیق و معنادار" با آنها تأثیر می گذارد. در نتیجه، رهبری نسبت به نیازها و انتظارات هیئت علمی بین‌المللی پاسخگو نبود.